張瑞敏:鏈群共贏進化生態


演講題目是“鏈群共贏進化生態”,這是“人單合一”模式下的新范式。“鏈群”是海爾的首創,即小微及小微合作方共同創造用戶體驗迭代的一種生態鏈。海爾有4000多個小微,有很多合作方,我們叫生態鏈,生態鏈上的小微就叫“鏈群”。

舉個例子,我昨天參觀了海爾智家001號體驗中心。這個店賣的不是產品而是體驗,也就是場景。開店不到一個月,已有一千多家合作方要求簽約合作,這種合作是雙贏的,共同創造價值,共同分享價值。

01??三位一體:一種邏輯遞進

?

我的演講大概分為三部分:創造性破壞,創造性重組,創造性引領。

創造性破壞,意思是向物聯網時代轉型,工業時代的規則要打破,創造物聯網時代的規則。創造性重組,是說既然舊的打破了,新的還沒來,我們就要建立物聯網的新規則。創造性引領,就是說重建之后,還要起到引領作用。

為了更形象地說明這個問題,這里有一張印度教三相神的圖片。印度教有幾千個神,主神只有三位:梵天是創造者,濕婆是毀滅者,毗濕奴是守護者。要創造新的,就必須破壞舊的,創造完新的,有守護者才能讓新的建立起來,再進入下一輪。印度教三相神是一個整體的三個側面,不可分割,也可以說是一種邏輯遞進。

“鏈群合約生態圖”是海爾向物聯網轉型的戰略框架圖,既是創造性破壞的指導,也是創造性重組和創造性引領的框架。我想從四個角度解析這張圖:自組織、自驅動、自增值、自進化。

自組織。橫軸和縱軸各有一個半圓,橫軸是“創單鏈群”,如傳統企業的研發、制造等,縱軸是“體驗鏈群”,把用戶意見傳遞給“創單鏈群”,共同創造用戶需求。“體驗鏈群”是社群與觸點,直接和用戶交互,這在傳統企業是不存在的。傳統企業的產品生產出來,就交給分銷渠道和電商渠道銷售,產品賣出去就結束了。我們的產品賣出去,才是交互的開始。兩個半圓向中間集中,形成一個生態圈,很像中國傳統文化的陰陽圖。陰陽兩個面相互斗爭,某種意義上是相互對立的。傳統企業兩部分有時水火不容,產品賣不出去,研發說是銷售的問題,銷售說是研發的問題,總歸互相推諉。

自驅動。“創單鏈群”和“體驗鏈群”集中在一起,兩邊都是小微,沒有領導怎么辦?需要的是自驅動,自驅動靠的是用戶的應用場景生態。我認為物聯網或5G,最后落腳點就是場景。換句話說,如果沒有場景,根本就不存在5G和物聯網。為什么物聯網長期叫好不叫座?因為沒有場景,萬物互聯不是傳感器互聯,本質是“人聯網”。

自增值。用戶需求不斷變化,什么動力不斷圍著用戶需求轉?用戶今天提一個要求,明天提一個要求,需求總歸無法完全滿足。這就需要自增值,創單價值和體驗價值合到一起,產生了多少增值,自組織就分享多少增值。傳統企業做不到這一點,首先不知道創造的價值是多少,創造的價值也不是自己傳遞的,是大連鎖或電商渠道傳遞的。把自組織和用戶連到一起,如果虧損了,所有人不要互相埋怨,大家都有責任。如果增值了,大家按比例來分。

自進化。增值分享讓自組織共贏進化。做好了,分享了增值,就有動力創造更多的增值,創造的增值更多,分享的增值就更多。但總有天花板,沒有能力再滿足用戶需求了。這時自組織沒有別的辦法,只能開放,把社會上一流資源引進來,不斷優化,不斷滿足用戶需求。

經濟學非常龐雜,但核心不就是解決兩個難題嗎?第一,如何創造財富?第二,如何分享財富?這是經濟學自始至終要解決的兩個問題。海爾把兩個問題合一以后,增值分享既創造財富也分享財富,當做一個整體來解決。

邁克爾·波特提出的價值鏈是傳統時代的競爭框架,今天卻有很大的局限性。企業有基本活動和支撐性活動,無論哪種活動,都是聽領導的而不是聽用戶的,創造的都是領導要求的價值,而不是市場要求的價值。部門之間也很難協調一致,因為各個部門有各個部門的領導。最后,價值的創造和價值的傳遞是分離的,和顧客只是一次性交易,只有顧客沒有用戶。

 

02? 創造性破壞:鏈群自驅生態取代線性管理

?

傳統企業都是線性組織,而鏈群是非線性組織,根據用戶體驗,隨時自我組合。對企業來說,無非三大塊:目標體系、組織體系、激勵體系。目標體系是戰略方向,組織體系是怎么把戰略落地,激勵體系是驅動力。鏈群的目標體系是用戶體驗自驅,傳統的線性管理是KPI體系。鏈群的組織體系是去中心化的自治組織,叫做“DAO”,傳統的線性管理是他組織。鏈群的激勵體系是增值分享,傳統的線性管理是寬帶薪酬和金手銬。簡單說,就是企業定薪,而海爾是用戶付薪。

先看目標體系。傳統的KPI考核,有兩個問題:第一,從來沒有整體價值,各個部門都要忠于自己的利益,所以不會產生1+1大于2的效果。第二,從來不會有用戶價值,因為本身就沒有用戶,用戶就是領導。

在海爾,有三個零的自驅體系(用戶零距離、體驗零延誤、流程零簽字)。例如,開發產品不需要申請,也沒有人審批,跟用戶充分溝通,覺得有需求,覺得可以盈利,你就去做。但是風險自擔,增值分享。

海爾有個“鄭合鏈群”,鄭州商圈相當于體驗鏈群,在鄭州及河南地區做用戶觸點,直到社區。合肥互聯工廠是“創單鏈群”,包括研發和生產等。兩個鏈群結合,開發哪種型號的產品,售價多少,都是自己說了算。過去,集團把銷售目標下指令到鄭州,鄭州提出生產多少,把指令下到合肥,合肥配合生產,但銷售增長率從來沒有超過10%,一般只有8%。現在,每月平均增速達30%。簡單說就是同舟共濟,一榮俱榮,一損俱損。沒有人扯皮,即便有人想扯皮,其他人也不允許。

再看組織體系。小微要和社群融合,不斷迭代。海爾云熙洗衣機迭代了六次,每一代都比上一代銷量提升、售價提高,當然收入也提升了。更重要是徹底顛覆過去家電行業一年兩次的研發,用戶有需要就迭代,云熙洗衣機開發周期最快只有兩個月。過去學習日本企業,產品盡可能完美才推出去。現在學習硅谷,如果你推出的第一個產品不能使你感到臉紅,你推出就太晚了。產品推出以后可以不斷改進,但最重要的不是產品,有了這么多用戶,可以不斷交互,然后迭代。

最后看激勵體系。“人單合一”就是“人單酬合一”,創客價值和創造的用戶價值合一。創造了用戶價值,你也有價值,如果沒有創造用戶價值,你也沒有價值。創客所有制的自創股份,取代了委托代理激勵機制。股份不是誰分配的,是自己創造的。納西姆·尼古拉斯·塔勒布在《非對稱風險》一書里說,為什么現在企業有這么多風險,就是因為非對稱,每一個部門都有責任,但出了事沒有人負責。我在盧浮宮看過漢穆拉比法典的石柱,上面講的很清楚,如果設計師設計的建筑,把人砸死了,設計師要償命。現在的企業當然不可能這么做,但跟企業的榮辱連在一起總歸是可以的。“人單合一”就是對稱的,不只是對稱的風險,更重要的是對稱的盈利,無論風險和盈利都是對稱的。

柏拉圖在《理想國》里描述了一個場景,即封閉體系里的獎罰:一群人在山洞里被捆綁住手腳,看不到外面,只能看到投影。誰能預想到下一個影像,誰就贏了,預想不到下一個影像,就要懲罰。這和企業不知道真實的市場,卻分析市場沒有什么區別。人走出山洞,一開始不適應,但一會兒就適應了,不想再回去,企業也一定要跟用戶在一起。

莎士比亞《哈姆雷特》里有一句名言:“生存還是毀滅,這是一個值得思考的問題。”哈姆雷特茍延殘喘可以生存,報父母的仇可能毀滅,但生命的意義不一樣了,這就是創造性毀滅。很多企業說“創新是找死,不創新是等死”,里外都是死,不創新必須死,創新不是找死,而是在自我否定中找生路。所以說,認識要開放,還要有決心。我在商學院演講時,很多教授問我,這么多小微,沒人管理不就亂了嗎?不需要有誰來管,小微是自驅動。千條江河歸大海,奔向同一個方向。這個方向是什么?用戶體驗。為了用戶體驗,大家都會奔到一起去。

 

03? 創造性重組:“人單合一”三要素

 

“人單合一”三要素是:鏈群合約、自驅體系、增值分享。

先看鏈群合約。自組織在哲學上有兩點要求,一是引進負熵,二是正反饋循環。引進新生力量就是引進負熵,正反饋循環即自增強,就是一步步往上走,干的更好,得到更多,得到更多,干的更好。自組織追求高目標,事前要對賭,目標很高,分享誘人,但必須對賭,做不到要承擔責任。事中不可更改,承諾了就不能說外界環境發生變化完不成。事后增值分享時,事前承諾了多少,必須兌現多少。

2016年,本特·霍姆斯特朗以完全契約理論獲得諾貝爾獎。完全契約理論解決的是信息不對稱,其中要解決的一個問題就是“搭便車”。團隊定下獎懲制度,不能想的特別周全,最后承諾無法兌現,大家久而久之就會“搭便車”。鏈群合約徹底解決了搭便車問題,事前確定,事后兌現,中途有問題,都可以動態調整。

再看自驅體系。大家都說提倡企業家精神。我認為,企業家精神是搭建平臺以涌現更多企業家的精神,而不僅僅是企業家自己的精神,光靠一個人頂什么用?熊彼特說,執行創新活動個人稱為企業家,又說企業家的出現如巢蜂涌動。就像德魯克說的:“每個人都是自己的CEO。”

自涌現的驅動力,以用戶最佳體驗為導向,然后風投參與,團隊跟投上市。昨天晚上,海爾生物醫療被批準在科創板上市。我們不是搞醫療的,做了物聯網反而進入了醫療產業。比如血聯網,全國血源不足,缺口很大,但浪費也很大,因做手術領了血漿,做完手術,剩下的血漿不能再用,只有扔掉。但血聯網通過物聯網技術,可以做到零浪費。物聯網產生了新物種,我們成了科創板的科技生態第一股。

現在海爾創業平臺上,已經有3家上市企業,2家獨角獸企業,12家瞪羚企業,獲得投資的企業幾百家。這些小微的成員,不是執行者,而是創業者,最后成了股份持有者。海爾打造的海創匯,上面全是創業公司。這些公司希望利用海爾的資源,有的公司進來以后給了海爾5%甚至10%的干股,都想融入海爾的生態圈。

自涌現企業家生態要有弱者定位,企業永遠是弱者,用戶是強者。老子有句話叫“反者道之動,弱者道之用”,這是《道德經》最核心的一句話。企業大了一定會向相反的方向發展,沒有哪一個大企業一直屹立不倒。把自己擺在弱者的位置上,反而可能強大起來。一定要視用戶為強者,永遠滿足用戶需求。

2018年3月,我和2016年諾貝爾獎得主奧利弗·哈特在他的辦公室交流了一下午。我仔細閱讀過哈特先生的《企業合同和財務結構》。我覺得哈特先生提出的不完全契約理論,就是要解決剩余產權和剩余收益的一一對應。不是每一個人都擁有產權,有的人在企業就是打工的,很難一一對應。我們要讓每一個人都可以創造自己的股權,做到一一對應。

最后是增值分享。首先是從產品收益上升到生態收益,比如以前賣酒柜,現在把酒柜免費送給酒店,紅酒廠把紅酒放在里面銷售,產生生態收入。企業有三張表:資產負債表、損益表、現金流量表。我們又創造了共贏增值表,美國管理會計協會的CEO稱之為第四張表,全世界不管初創企業還是大型企業都應該用這第四張表,第四張表可以準確反應用戶的價值。

要做到這些,很重要的心態是自以為非而不是自以為是。自我否定是黑格爾的哲學,為什么要自我否定?人類要追求絕對精神,沒有任何人擁有絕對精神,不知道絕對精神是什么。追求絕對精神的路徑,就是反思和重構。反思過去哪里做得不對,需要改變,重構就是進行改變,建立新機制。黑格爾最后提出肯定、否定、否定之否定,自我否定,不是自我否決,因為在否定中包含著肯定,才會不斷前進。《道德經》里的“萬物負陰而抱陽,沖氣以為和”也是這個意思。萬物負陰而抱陽——萬事萬物都有陰陽兩面,這是系統論。沖氣以為和——“沖”就是沖突,“和”不是到最后變平和了,“和”是達到動態平衡。企業在高位時,就像沖浪,你能總在浪頭的最高端嗎?你挺不住,只能不斷追求動態平衡。

 

04? 創造性引領:以生態品牌為引領標志

 

制度創新的重要性。

“人單合一”和“鏈群合約”都是制度創新,制度起了決定性作用。制度創新的創始人、諾貝爾獎獲得者道格拉斯·諾斯提出制度創新是經濟增長和品牌擴展的核心動力。

品牌演進的路徑。

海爾在歐睿國際排行榜中,連續10年位居全球白電第一,這是產品品牌。后來COSMOPlat主導ISO、IEEE、IEC三大國際標準,與德國工業4.0同臺競爭,成為國際標準的框架。接著探索鏈群合約,首創場景生態,然后獲工業互聯網雙跨平臺(跨行業、跨領域)評比第一,到今年海爾被BrandZ評為“物聯網生態品牌”。

心無旁騖做品牌。

打造產品品牌時,我們堅持不代工,就要做國際品牌,也受到非常多的質疑,甚至辱罵,但我們堅持下來了。賠了很多錢,但現在成了世界品牌。在產品品牌基礎上,又上升到物聯網生態品牌。BrandZ的CEO說,海爾是唯一被定義為“物聯網生態品牌”的入榜品牌,第一次開創了這一分類。生態品牌好像沒有確切的定義,但在我看來,共創共享場景體驗迭代的生態,可以說就是生態品牌,不是哪一家可以做起來的,需要很多合作方一起努力。

案例:

卡薩帝是海爾智家定制的生態品牌,將家庭場景細分化為“5+7+N”。“5”是客廳、廚房、臥室、浴室、陽臺5大家庭場景的細分,“7”是全屋空氣、全屋用水等7大全屋解決方案,“N”是用戶個性化定制。產品擴展為生態,有食聯網、衣聯網、血聯網等場景。

卡奧斯是自涌現新物種的生態品牌。為什么叫卡奧斯?因為卡奧斯是混沌之神。混沌在西方被稱為“萬物之母”,有了混沌以后才有了后面無數的神。卡奧斯的意思是從無中生有,從沒有的東西中產生新的物種。COSMOPlat擴展到了建陶、農業等行業。

布萊恩·阿瑟教授在《復雜經濟學》里說:“復雜性隨進化而增加的第一個機制,我稱為‘共生多樣性的增加’。”共生是一個生態,這個生態就像熱帶雨林,萌生新的東西。現在的企業像花園,修建的非常漂亮,但不可能出現新物種。

全面轉型是引領的必要條件。管理體系要轉為三生體系:生態圈、生態收入、生態品牌。生態圈是物聯網要求的社群經濟,生態收入是物聯網所體現的體驗經濟,而生態品牌就是共享經濟。企業原來都是零和博弈,只要自己贏不管他人,現在大家都要贏。丹娜·左哈爾提出的量子管理對我們影響挺大。原來把人視為一個零件,視為一個原子,轉來轉去還回到那個位置上,但“量子自我”是所有人都是一個能量球,就看你能不能創造一個平臺把所有人的能量發揮出來。領導應該是仆人領袖,把所有人都變成領導者。“人單合一”就是量子糾纏,員工和用戶完全連在一起。

文化基因是引領的充分條件。西方是原子論。2500年前,古希臘的德謨克利特提出世界上最小的物質是原子,后來發展出了牛頓力學。東方是系統論。《易經》被稱為“六經之首”,《易經》對系統論歸納為8個字:整體關聯、動態平衡。整體關聯是大的系統,動態平衡是永遠不會靜下來,永遠在動。到老子就提出了“大制不割”:遇到什么問題不能就事論事,應該放在系統中看,不能割裂開來。

不同國家不同文化的企業接受“人單合一”之后有了改變。海爾收購了日本三洋家電、GEA、意大利Candy等國外品牌。GEA是百年老店,有一整套管理經驗,現在變成了一個個小微,原來享受期權的大概十個人左右,現在幾千個人都可以享受到增值分享。美國家電市場一直在下降,但GEA實現了連續7個季度增長,增長率都在兩位數以上。我前一陣剛去過俄羅斯,海爾在那里建了兩個工廠。當地人說在俄羅斯,兩年建成一個廠房已經很快了,因為當地冬天都是零下30度、40度,不能施工。海爾十多個月建成一個工廠,在俄羅斯堪稱奇跡。為什么能做到?因為實行了小微對賭。日本三洋打破年功序列工資,很快就扭虧為盈了。過去我們覺得日本家電產品大同小異,我們創造了一款完全不同的冰箱,把這種觀點顛覆了。意大利Candy原來到淡季,業績一定下滑,現在大大改善了。

“人單合一”的核心是追求人的價值的最大化,這是非常關鍵的一點,每一個人都有價值,問題是能不能給他創造一個發揮的平臺?每年到海爾學習的企業大概有一萬多家企業,每一個人都說這個模式很好,大家都想做。我就問一個問題,能不能三權讓渡?把決策權、用人權和薪酬權讓渡出來。他說那怎么行,讓了以后,怎么控制他們?你老想控制別人,這樣肯定不行。

很多年前,我看過加里·哈默寫的《管理大未來》,里面有一句話:“將人類束縛在地球上的不是地球的引力,而是缺乏創造力。管理領域也是如此。”我希望我們能夠共同創造,創造出物聯網時代最新引領的模式。

— END —

編輯丨HMI

整理丨劉錚錚

標簽:

Comments are closed.

? 刘伯温一肖中特开奖网